Unternehmensstrategie in turbulenten Zeiten: Warum es 2023 Zeit ist, zu den Grundlagen zurückzugehen („Back to Basics“)

In letzter Zeit haben wir mit den Auswirkungen von Covid-19, Kriegsausbrüchen, steigenden Energiekosten und „außer Kontrolle“ geratener Inflation zu kämpfen gehabt. Plötzlich taucht ChatGPT auf und wir stellen uns Fragen, die wir uns bisher vielleicht noch nie gestellt haben.

Werden die E-Mails im Posteingang tatsächlich von Menschen geschrieben? Wer erstellt die Reports, die in den Vorstandssitzungen besprochen werden? Wer berechnet die Investmentvorschläge, die auf den Schreibtischen landen?

Setzen wir uns mit diesen Fragen auseinander, könnte uns dies dazu führen Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu optimieren. Die Macht der künstlichen Intelligenz bietet uns beispielsweise die Möglichkeit diese effizienter zu gestalten und Wettbewerbsvorteile daraus zu generieren.

Fragen über Fragen

Drucker (2006) hat bereits festgestellt: „The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality“. Heutzutage ist dies wahrer denn je und wir stehen vor einigen grundlegenden Fragen: Wie funktioniert Strategiearbeit im Jahr 2023 überhaupt? Wie können wir sie in Zukunft erfolgreich initiieren, durchführen und implementieren, damit unser Unternehmen auch im nächsten Jahr noch besteht? Wie können wir die großen Herausforderungen unserer Zeit bewältigen und dennoch sinnvolles Wachstum erzielen? Wie können wir Arbeitsplätze schaffen, die sowohl ganzheitlich und divers als auch wirtschaftlich profitabel sind?

Um diesen Fragen im Rahmen eines umfassenden Ansatzes gerecht zu werden, ist eine differenzierte Sichtweise auf verschiedenen Ebenen erforderlich: die Makro-, Meso- und Mikro-Ebene der Unternehmensstrategie.

Makro-Ebene

Auf der höchsten Ebene beschäftigen wir uns unter anderem mit der Frage des Unternehmenszwecks (Purpose) und der -werte (Collins & Porras, 1994). Der Zweck und die Werte definieren unser übergeordnetes Ziel, unsere Motivation und unseren innersten Antrieb, das zu tun, was wir tun (warum gibt es die Organisation, für wen und was ist ihre Rolle in der Gesellschaft).

Haben sich diese Fragen aufgrund der Dynamiken in der jüngsten Vergangenheit verändert? Nein, im Gegenteil: Es ist wichtiger denn je, dass Unternehmen wissen, was ihr Zweck und ihre Werte sind, um erfolgreich in die Zukunft zu blicken. Allerdings haben sich die Antworten dahingehend geändert, dass wir uns als Wirtschafts- und Sozialgesellschaft laufend weiterentwickeln. Trotzdem vergessen wir diese grundlegenden Aspekte oft, da uns dringende Angelegenheiten mit weitreichenden Konsequenzen, häufig stark beschäftigen. Zum Beispiel ob wir die KWh Energie für das nächste Jahr zum aktuellen Preis kaufen oder auf einen günstigeren Preis warten sollten.

Hier ist ein Appell: Kehrt zu den grundlegenden Fragen zurück, beantwortet die Fragen nach eurem Unternehmenszweck und euren Werten. Nur mit diesen Antworten könnt ihre eine sinnvolle Rolle in der Gesellschaft einnehmen und euch in Folge der Unternehmensmission und -vision annähern: Warum existiert unser Unternehmen? Was ist unsere Vision, unser „Big Hairy Audacious Goal“ (BHAG) (Henry, 2021)? Nehmt die Verantwortung, die ihr als Unternehmer*innen und Team-Leiter*innen habt, heute ernster denn je – nur so können wir die großen Herausforderungen unserer gemeinsamen Zukunft bewältigen.

Eine Frage, die ihr besonders in den Fokus stellen müsst: Wie können wir die zukünftige Existenz unserer Unternehmen, die Attraktivität unseres Wirtschaftsstandortes Steiermark und Österreichs, absichern? (in Sachen Wachstumspotenzial, Innovationskraft, Kreativität).

Meso-Ebene

Auf der mittleren Unternehmensebene beschäftigen wir uns mit Fragen der Unternehmensstrategie. Hierbei diskutieren wir Themen wie das Unternehmensportfolio, Wachstum und Internationalisierung auf der Ebene der Corporate Strategie (Ansoff, 1987; Menz et al., 2021; Pidun, 2019). Im Rahmen der Unternehmensstrategie beantworten wir unter anderem Fragen zur Positionierung, zur Marktstrategie und zur Innovationskraft des Unternehmens.

Ändert sich hier etwas? Auf jeden Fall! Strategie wird heute nicht mehr exklusiv von der obersten Führungsebene im Elfenbeinturm diskutiert, sondern wird offen, allumfassend und dynamisch erstellt, umgesetzt – ein Stichwort hierzu: Open Strategy (Hautz et al., 2017; Stadler et al., 2021) – und sozusagen demokratisiert. Funktioniert das? Ja!

Unser Appell an alle lautet: Seid mutig und verlasst eure Komfortzone – offene, synergetische und dynamische Strategiearbeit wird in Zukunft zum Erfolg führen und kann auch die Attraktivität für zukünftige Mitarbeiter*innen steigern, die mitgestalten und einen Impact erzeugen wollen.

Mikro-Ebene

Auf der Mikroebene müssen wir uns mit vielen Fragen rund um unser Geschäftsmodell auseinandersetzen. Wir müssen uns fragen, wie wir einen Mehrwert für unsere Stakeholder schaffen, wie wir mit ihnen kommunizieren und wie wir diesen Mehrwert verteilen und monetarisieren können. Fragen wie die exakte Gestaltung von Job-Inseraten und die effektive Kommunikation unserer Mission, Vision und Strategie, um ein breites Publikum anzusprechen, sind von großer Bedeutung (Amit & Zott, 2012; Shepherd et al., 2021; Snihur & Zott, 2019).

Hat sich etwas geändert? Fragen Sie sich selbst: Ist es heutzutage schwieriger geworden, Mitarbeiter*innen für ein Unternehmen zu begeistern? Gibt es mehr konkurrierende Angebote auf dem Markt, die zu einer Reizüberflutung der Konsument*innen führen? Hier kommt das Stichwort „The Paradox of Choice“ ins Spiel (Schwartz, 2005). Als Unternehmer*innen, Mitarbeiter*innen und Mitglieder des Wirtschafts- und Sozialsystems müssen wir uns auf dieser Ebene mit zahlreichen Veränderungen auseinandersetzen und Lösungen finden, um eine erfolgreiche Zukunft auf strategischer Mikroebene sicherzustellen.

Wir müssen uns wieder auf die Grundlagen besinnen und uns fragen, was unser Unternehmenszweck und unsere Werte sind. Wir müssen mutig sein und Strategiearbeit im Jahr 2023 und darüber hinaus anders, offen und ganzheitlich denken. Dadurch können wir als Gesellschaft den Standort Steiermark und Österreich nicht nur lebenswert, sondern auch attraktiv für innovative Lösungen als Antworten auf die großen Herausforderungen der Zukunft machen.

Wenn ihr mehr dazu erfahren möchtet, oder diese Fragen einmal mit uns bearbeiten möchtet – kontaktiert uns unter dietmar.kappel@campus02.at.

Literatur

Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review; Cambridge, 53(3), 41–49.

Ansoff, H. I. (1987). The concept of corporate strategy.

Collins, J. C., & Porras, J. (1994). Built to last: Successful habits of visionary companies. Harper & Row.

Drucker, P. F. (1994). The Theory of the Business. Harvard Business Review, September-October 1994, 12.

Hautz, J., Seidl, D., & Whittington, R. (2017). Open Strategy: Dimensions, Dilemmas, Dynamics. Long Range Planning, 50(3), 298–309. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2016.12.001

Henry, A. (2021). Understanding strategic management (4th ed.). Oxford University Press.

Menz, M., Kunisch, S., Birkinshaw, J., Collis, D. J., Foss, N. J., Hoskisson, R. E., & Prescott, J. E. (2021). Corporate Strategy and the Theory of the Firm in the Digital Age. Journal of Management Studies, 58(7), 1695–1720. https://doi.org/10.1111/joms.12760

Pidun, U. (2019). Corporate Strategy: Theory and Practice. Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-25426-1

Schwartz, B. (2005). Barry Schwartz: The paradox of choice Ted Talk. Https://Www.Ted.Com/. https://www.ted.com/talks/barry_schwartz_the_paradox_of_choice

Shepherd, D. A., Seyb, S., & George, G. (2021). Grounding business models: Cognition, boundary objects, and business-model change. Academy of Management Review. https://doi.org/10.5465/amr.2020.0173

Snihur, Y., & Zott, C. (2019). The Genesis and Metamorphosis of Novelty Imprints: How Business Model Innovation Emerges in Young Ventures. Academy of Management Journal, 63(2), 554–583. https://doi.org/10.5465/amj.2017.0706

Stadler, C., Hautz, J., Matzler, K., & Friedrich von den Eichen, S. (2021). Open strategy: Mastering disruption from outside the C-suite. London, England.