Plattformkategorisierung im digitalen B2B Vertrieb
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Ein weiteres Jahr mit Black Friday, Cyber Monday und Singles Day von Alibaba ist wieder vonstatten gegangen. Prognostizierte Rekordumsätze wie etwa 5,7 Mrd. € im deutschen Online-Handel und ein Gesamtumsatzwachstum von 21,3 % im Vergleich zum Vorjahr (Rabe, 2022), unterstreichen die Bedeutung des online- und oft auch plattformbasierten Vertriebs . Die Vormachtstellung digitaler Plattformen ist hier nicht zu leugnen. Diese virtuellen Netzwerke, welche verschiedene Marktteilnehmer*innen digital verbinden, ermöglichen den direkten Austausch von Produkten und wertschöpfender Interaktionen (Gabriel, 2020).
In der Forschung erfreuen sich digitale Plattformen wachsender Beliebtheit. Themenschwerpunkte sind hier u. a. Machtverhältnisse, Wertschöpfungstiefen oder Geschäftsmodelle (Gabriel, 2020; Hein/Böhm/Krcmar, 2019; Jaekel 2017; Zhu/Iansiti 2019). Weiteres wurde die Strukturierung der digitalen Plattformen erforscht (u. a. Blaschke et al., 2019; Freichel/Fieger/Winkelmann, 2021; Staub et al., 2021), woraus sich verschieden Typisierungsansätze mit den nachfolgenden Differenzierungsmerkmalen ergeben haben (siehe Tabelle 1).
Differenzierungsmerkmale digitaler Plattformen
| Freichel/Fieger/Winkelmann (2021) | Gabriel (2020) | OECD (2019) | Staub et al. (2021) | Wortmann et al. (2019) |
| Technologische Aspekte (Zugang, Preismechanismen) Ökonomische Aspekte (Geografische Reichweite, Besitz, Kontrolle, Value Proposition, Transaktionsinhalt, Transaktionstyp, Marktorientierung, primäre Erlösquelle, Plattformtyp) Sozio-kulturelle Aspekte (Konstellation der User*innen, Beziehungslevel, Teilnahme-mechanismen) | Direkte Netzwerkeffekte Grad an sozialer Interaktivität Indirekte Netzwerkeffekte Grad der Intermediation Skalierungs-potenzial Orientierung (Transaktion oder Daten) Marktwiderstände | Direkte Netzwerkeffekte Grad an sozialer Interaktivität Indirekte Netzwerkeffekte Grad der Intermediation Skalierungs-potenzial Orientierung (Transaktion oder Daten) Marktwiderstände | Value Proposition (Schlüsselaktivität, Value Proposition, Plattformstruktur, Schnittstelle, Interaktionscontent, Interaktionstyp) Zielgruppe (Plattform-Teilnehmende) Umsatzmodell (Einnahmequelle, Preisermittlung, Preisdiskriminierung) Value Chain (Koordination, Zugang, Interaktionsmodus, direkte Netzwerkeffekte, Economies of Scale, Integration) | Geschäftsmodell-Ebene (Plattform GM, Pipeline GM) Community-Ebene (Kollaboration, Offenheit, Regionale Abhängigkeit) Datenmanagement-Ebene (Service-Typ) Infrastruktur-Ebene (Schnittstelle zur Plattform, Datenfluss, primäre Datenerzeuger) |
| Hoffmann/Schröder/Pasing (2021) | Cennamo (2021) | Perren/Kozinets (2018) | Lichtblau (2019) | Blaschke et al. (2019) |
| Wertschaffende Interaktion Segmentierung Zugang Erlösmodell | Funktionsweise Bedienter Markt Ausgetauschte Güter Erzeugter Wert | Ausmaß der Plattform-Intermediation Ausmaß der Konsozialität | Finanzierung Zugang Netzwerkeffekte Kategorie (transaktions-, datenzentriert) Themengebiet | Verwendete Infrastruktur Zugang zum Kern Ökosystem Service |
Die vertriebsspezifische Betrachtungsweise wurde hier jedoch außen vor gelassen. Eine an der FH CAMPUS 02 durchgeführte Studie bringt hier mehr Klarheit. Erforscht wurden relevante Plattformen im digitalen B2B Vertrieb und ihre Kategorisierungsmerkmale aus Vertriebssicht. Die Grundlage bildeten hierbei allgemein bestehende Typisierungssansätze für digitale Plattformen.
Im Rahmen von Experteninterviews und einem dreistufigen Iterationsprozess konnten sechs verschiedene B2B Plattformtypen identifiziert werden:
- Kollaborationsplattformen: werden primär dafür genutzt, um mit bestehenden Kund*innen/Interessent*innen in Kontakt zu treten oder zusammenzuarbeiten
- Kommunikationsplattformen: sind für die direkte Kommunikation mit den Kund*innen. Meist besteht bereits eine Kundenbeziehung
- Soziale Netzwerke: dienen primär der initialen Vernetzung und Erhöhung des eigenen Bekanntheitsgrades
- Verkaufsplattformen: im Fokus steht das Verkaufen der eigenen Produkte und Services
- Informationsplattformen: dienen einerseits zum Informieren der Kund*innen und anderseits zum Generieren und Verteilen von vertriebsinternen Informationen
- Datenplattform: sind im Kern reine CRM-Systeme oder ERP-Systeme (mit CRM-Funktion), wo das Sammeln und Sichern von Daten im Vordergrund steht.
Weiteres konnten durch die Studie Differenzierungsmerkmale für diese sechs B2B Plattformtypen erarbeitet werden (siehe Tabelle 2)
Differenzierungsmerkmale B2B Plattformen
| Merkmal/Plattformen | Kollaborations- Plattform | Kommunikations-Plattform | Soziales Netzwerk | Verkaufs-Plattform | Informations-Plattform | Daten- Plattform |
| Plattformstrategie | Fremde Plattform | Fremde Plattform | Fremde Plattform | Eigene Plattform | Fremde Plattform, eigene Plattform | Fremde Plattform |
| Primärer Nutzen für den Vertrieb | Zeitlich, Flexibilität | Zeitlich | Qualitativ, Bekanntheit | Finanziell, zeitlich | Finanziell, Leistung | Qualitativ |
| Primäre Phase des Vertriebsprozesses | Alle | After-Sales | Kontakt | Umsetzung, Abschluss | After-Sales, Umsetzung | Alle |
| Primär angesprochener Kundentyp | Kund*in | Kund*in | Lead | Kund*in | Kund*in | Kund*in |
| Primärer Nutzen für die Kund*innen | Zeitlich | Zeitlich | Vertrauen, Leistung | Zeitlich, qualitativ | Qualitativ, zeitlich | Qualitativ |
| Datenschutz | Mittel bis hoch | Niedrig bis mitte | Mittel bis hoch | Hoch | Mittel | Hoch |
| Beispiele | Microsoft Teams, Webex, Google Meet, Zoom | WhatsApp, Facetime, Signal, Google Chat | YouTube, Facebook, Instagram, LinkedIn, XING | Webshop, Händler*innen-Portal, Orderlion | Data NatuRe, ecoinform, Online-Katalog, Power BI | Microsoft Dynamics, Hub-spot, SAP, AP+, eigenes ERP |
Bibliographie:
Blaschke, Michael/Haki, Kazem/Aier, Stephan/Winter, Robert (2019). Taxonomy of Digital Platforms: A Platform Architecture Perspective, in: Wirtschaftsinformatik (AIS), Jg. 6, Nr. 3, S. 572 – 586
Cennamo, Carmelo (2021). Competing in Digital Markets: A Platform-Based Perspective, in: Academy of Management Perspectives, Jg. 35, Nr. 2, S. 265 – 291
Freichel, Chiara/Fieger, Julius/Winkelmann, Axel (2021). Developing a Taxonomy for Digital Platforms – A Conceptual Approach, in: Bui, Tung X. (Hrsg.): Proceedings of the 54th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Honolulu: University of Hawaii at Manoa, S. 5779 – 5788
Gabriel, Lorenz (2020). Digitale Plattformen. Grundlagen und Erscheinungsformen, Weibel, Rolf (Hrsg.), Trier: Eigenverlag der Professur für Marketing, Innovation und E-Business an der Universität Trier
Hein, Andreas/Böhm, Markus/Krcmar, Helmut (2019). Digitale Plattformen, in: Dahm, Markus H./Thode, Stefan (Hrsg.): Strategie und Transformation im digitalen Zeitalter. Inspirationen für Management und Leadership, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 181 – 199
Hoffmann, Marina/Schröder, Christian/Pasing, Philipp (2021). Digitale B2B-Plattformen. Status quo und Perspektiven der Industrie in Deutschland, in: Wiso Diskurs, o.Jg., Nr. 1, S. 1 – 24
Jaekel, Michael (2017). Die Macht der digitalen Plattformen. Wegweiser im Zeitalter einer expandierenden Digitalsphäre und künstlicher Intelligenz, Wiesbaden: Springer Vieweg
Lichtblau (2019). Plattformen – Infrastruktur der Digitalisierung
https://www.vbw-bayern.de/Redaktion/Frei-zugaengliche-Medien/Abteilungen-GS/Wirtschaftspolitik/2019/Downloads/Plattformen-Infrastruktur-der-Digitalisierung_final_neu.pdf (Zugriff 20.11.2022)
OECD (2019). An Introduction to Online Platforms and Their Role in the Digital Transformation, Paris: OECD Publishing
Perren, Rebeca/Kozinets, Robert V. (2018): Lateral Exchange Markets: How Social Platforms Operate in a Networked Economy, in: Journal of Marketing, Jg. 82, Nr. 1, S. 20 – 36 Rabe, L (2022). Black Friday und Cyber Monday. Statista veröffentlicht am 18.11.2022
https://de.statista.com/statistik/daten/studie/1076963/umfrage/ausgaben-an-black-friday-und-cyber-monday-in-deutschland/#:~:text=F%C3%BCr%20die%20Aktionstage%20Black%20Friday,auf%204%2C7%20Milliarden%20Euro (Zugriff 20.11.2022)
